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【解密】志邦如何練就定制家居最高增長率?
發布日期:2021-03-24

(本文轉自:未來家居研究)

3月23日,志邦家居發布了2020年年度報告。公司2020年度實現總營收38.4億元,同比增長29.65%,歸屬于上市公司股東的凈利潤3.95億元,同比增長20.04%。目前定制家居上市公司中,除我樂家居和好萊客尚未公布營收增長比率外,大部分公司都發布了業績預報或快報,志邦的增長率位居榜首。

仔細分析志邦這幾年在產品線和營銷渠道的變化可以看到志邦成長的軌跡。三年來,志邦廚柜的增速一直在顯著提高,從2018年的2.74已經逐步躍升為18.02%。定制衣柜隨著體量的增加增長率逐步放緩,從2018年的91.62%,逐步變為2020年的55.34%,但仍保持高位增長。2015 年起至今,過去四年復合增長率高達 88%。木門隨著工程渠道的增長,2020年也有56.98%的增長。在2019年年報中,志邦就表示,2020 年木門將重點開拓精裝修工程業務渠道,成為公司下一步收入增長的支撐點。 


值得一提的是,志邦在廚用電器、軟體家具、 定制窗簾等全屋產品上的其他產品營收也在逐步增長,連續兩年增量在6%上下,營收已經達到2億元。

從渠道分析,截至 2020 年 12 月 31 日,公司擁有整體廚柜經銷商 1253 家,店面 1576 家;定制衣柜經銷商 1097 家,店面 1366 家,已形成“大定制”發展格局。但是經銷商渠道的營收占比在逐年下降,從2018年的69.8%,下降到2020年的57.7%。直營業務營收占比基本維持不變。


大宗工程業務近兩年獲得顯著提高,在各個渠道中增長率是最高的。2018年同比下降1.3%后,2019年大幅增長63.65%,2020年更是增長了83.67%。占主營收入比從2018年的16%提升到2019年的22.2%,2020年提升到31.9%,超過三分之一。工程業務過去四年復合增長率高達 48%。為志邦的營收增長貢獻頗多。

工程渠道拓展上,志邦表示將開發培養更多的工程代理商,迭代代理商合作模式,完善工程代理渠道結構。同時開展工程業務渠道的木門品類和地產精裝加載業務,并不斷優化業務風 險管理體系。

這兩年大熱的整裝渠道志邦也早早布局,從2018年起,志邦就開始在整裝渠道布局,陸續與一些家裝公司建立合作關系。

2020年報告期內,公司重組了整裝渠道團隊,重構整裝產品體系,鼓勵加盟商共同深耕整裝渠道,為其提供渠道雙品牌專屬產品線。建立標準展廳,與第三方共同開發整裝渠道專用軟件,同時加強對整裝渠道的客戶分析研究,針對性開發符合裝企套系風格的套系化產品,以“志邦” 和“IK”雙品牌運營。通過與全國性大型裝企形成戰略聯盟,深化合作;通過樹立標桿以及專項支持來推動加盟商與地區性裝企的合作。

據志邦家居董事長孫志勇透露,僅2020年,他就走訪了四五十家家裝企業。近期,志邦家居與滬尚茗居整裝達成深度戰略合作,與北京業之峰簽訂了超級供應鏈合作協議。


在上半年比別人多進了一個球

在3月20日由中國建筑裝飾協會住宅裝飾裝修和部品產業分會主辦的“2020家裝產業年會”的活動上,志邦家居董事長孫志勇詳解了2020年是如何在逆境中獲得高增長的。

孫志勇說,疫情期間,當別人還在恐慌的時候志邦已經在行動了。春節前各個經銷商的營銷方案和物料都做完了,疫情爆發后,年初二開始,市場部的人全部召回。孫志勇說,沒有人愿意年初二上班,但這是對危機的一種反應。既定的營銷方案全部改變,年初八第一個直播就上線了。

雖然志邦也給予了經銷商一些優惠政策,但是孫志勇認為加盟商需求的核心不是政策,而是創造客戶。降價百分之十,發工資,只會讓經銷商有所安寧,但是解決不了在特殊情況下怎么創造客戶的問題。志邦通過多場直播,成功協助經銷商在特殊時期獲客。

志邦同時做了充分的動員,志邦的營銷體系有600人,又從后方動員了四五百人,全部分配到各個省和重要的城市,相當于每個城市3個人。疫情期間,機場、火車站都沒什么人,反而比較安全。

還有一些極端的案例。湖北的加盟商在云南開店,人回不去,志邦總部的人去幫忙運營。孫志勇認為,這個時候到達經銷商身邊很重要,給他一種力量的支持。

由于志邦的及時反應,疫情的問題被快速止損,2020年6月志邦的營收就已與2019年持平,孫志勇說:“我們在上半年比別人多進了一個球,行業大部分在9月份持平,所以志邦的增長略高?!?/strong>


危機能促進企業變革

孫志勇認為,危機能促進企業的變革,甚至重新審視組織的職能的設定。當面對危機或者巨大變化,不調整組織,就會發現很多事想到卻做不到,或者做到很慢,不順手,這種情況其實就是組織不匹配了。

“假如當時的湖北疫情,中央不重新成立一個專項小組,湖北省不去重新成立一個疫情應對領導小組,把組織架構重新捋一遍,僅用原來已有的職能,力量是不夠大的,一定要把當前最重要的因素重新識別,重新擺出組織的變革。很多企業在發展中,決定很大,想法很多,但是組織不作變化。志邦做這么多年,我非常關注人與組織?!睂O志勇說。

疫情期間志邦做了臨戰組織的變化,把很多之前想到做不到的事情,當前更需要的事情,用組織保障重新捋順了,促進了內部變革,讓組織的進一步適應市場的變化。甚至加速了以往還需要通過改變認知、反復強調的重要項目的推進。

志邦也為危機時刻,在資金方面做了充足的準備,能不能活下去,或者比別人多活三、五個月。危機過后,孫志勇認為,利用危機促進變革,是非常好的一個借勢,任何一個危機,都有可能會激發我們特有的潛力。

孫志勇說,任何一個企業,無論發展多大,無論行業多么好,必然會經歷外部好幾次的危機的考驗,才能稱之為偉大的企業。


布局廣東志邦的第二總部

志邦正在布局廣東第二總部,孫志勇認為,因為安徽的建材企業只有志邦一家走向了全國,志邦在安徽已經有舒適區的感覺,而當總部處在廣東這樣激烈競爭的環境里,外部驅動會遠遠大于內部的自我驅動。

志邦此舉的目的就是讓公司員工們感受到,志邦是多么渺小,還有多大的差距和機會。這個總部有可能是階段性的,當南下的戰略實施到位,安徽可能還是適合做企業總部。

孫志勇認為全國性的布局將有效的激發內部的危機能力,同時這讓企業的遠程管理、領導力,甚至決策能力,進入到高段位的競爭,“一個決策的失誤就可能讓你多走一圈”。

在高段位競爭當中,決策將是領導力中最重要的一項標準。孫志勇認為,企業要建高管團隊,要群策群力,雖然效率低一點,但是更穩健一點。雖然老板的權力不能隨便拿出來用,但是對決策質量是有幫助的。

“如果我們開拓疆土,只是為了增加營收,這個責任太弱化了。我們認為,要把培養人才和走出去戰略,作為做好準備的一個基本動作。要敢于開發鹽堿地,敢于征戰無人區,要把這些英雄精神,奮斗精神和創業精神在內部要上綱上線的強化?!睂O志勇說。

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